你創業的深度和企業生命力足夠強，婉言對話就不存在資本的寒冬。

而「微信之父」張小龍看起來有著更重的創業者氣質，喬友林A醫生對抗宮頸癌他入局率61%，攤牌率17%。Boss直聘的趙鵬入局率70%，成為基層攤牌率40%，勝率23%。

性格冒進心存幻想，婉言對話麵對壓力容易放棄，最終成績平平。ofo共享單車的創始人戴威，喬友林A醫生對抗宮頸癌入局率隻有42%，說明這位正在激進擴張中的年輕創業者，遠比大家想象中冷靜和理性。如果你想贏他的錢太容易了，成為基層隻要先把他引誘進來，再施以足夠大的壓力逼他棄牌即可。《奇葩說》的主持人，婉言對話米未傳媒CEO馬東，牌局數5091，財富155萬金幣，入局率48%，攤牌率15%，勝率16%。喬友林A醫生對抗宮頸癌跟朱嘯虎在德州數據上比較接近的是九合創投創始人王嘯。

優信集團CEO戴琨是典型的創業者性格，成為基層在389局遊戲中，他的入局率高達80%，說明此人格外激進格外樂觀，而攤牌率19%，說明了他過程中的理性”最終，婉言對話金沙江創投領投了ofo的A輪投資。讓我意想不到的事，喬友林A醫生對抗宮頸癌在一家公司沒達到季度目標時，我反而是比較樂觀的。

在我第一次召開董事會議的時候，成為基層MikeMoritz曾極為友善地建議我們將精力放在關鍵的問題上，而當時的我完全不知道應該如何和董事會合作。認識到這一真理，婉言對話我是付出了慘痛的代價的。本文作者為AarefHilaly，喬友林A醫生對抗宮頸癌紅杉資本合夥人，同時也是癌症管理平台GuardantHealth、網絡智能監控工具開發公司ThousandEyes等多家公司的董事會成員。感謝JasonLemkin在演講中給予我的幫助，成為基層以下是演講概覽：我們都知道，好人經常攤上壞事：出車禍了，心愛的貓咪死了，選了個亂七八糟的總統等等。

基於自己的經驗，我想談談企業如何熬過艱苦時期。當時不是說派他們去做一些低層次的苦力，或分擔繁重的任務，而是在某些重要問題上尋求幫助。

”(拒絕接受現實)2.“雖然我們未能達成季度目標，但隻要我們繼續堅持手頭上的工作，下個季度我們就能夠超越目標。從當初創業，到今天我已經坐在了會議桌的另一邊——也就是董事會成員一列;從當初戰戰兢兢匯報公司運營狀況，到今天我已然成了聽取其他公司匯報未能達成季度目標的那方。加入紅杉資本之前，我是SaaS公司Clearwell的CEO，當時公司的ARR(年度經常性收入)超過1億美元，已經屬於盈利狀態。任何一個優秀的投資人都知道，如果你在創始人身上看到了堅毅，看到了在艱苦時期領導公司的能力，那麽這家公司成功的可能性會大得多。

第三課：承認失敗的現實在多年的創業生涯中，我認識到一點，一名優秀的董事會成員其實遇到過許多公司沒達到季度目標的情況。因為你仍然可能出現邁進會議室之間愁鎖眉頭，最終董事會效果未達預期的狀況。因為如果創始人走的是正確的道路，那麽一次的失敗會從反麵深化我們之間的關係。想避免恐慌，你就要在董事會會議上突出產品的重要性。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。第一課：不要“管理”董事會雖然這次演講的主題叫做“如何管理董事會”，但這其實是一種非常錯誤的觀念。

你需要讓董事會參與進公司的運營過程，讓他們動起來。董事會經常會走進一個怪圈，看不到你在開發的產品，看不到這款產品的重要性，更看不到你將如何成功。

這些都是你現在就可以開始著手的事情，當然，即時你全部都做到了，我也不敢保證季度目標一定能達成。在召開董事會會議時，你需要有hold住全場的能力。第二課：產品優先於指標經常和董事會溝通還不夠，如何溝通也很重要。”人們總是會在幫助他人的時候感到更有價值，因此你可以召開會議之前準備一份清單，列出董事會成員能夠有所幫助的事情。第四課：讓董事會運轉起來一家公司之所以成立董事會，是因為他們會成為你在艱苦時期的支柱。”(抑鬱陰沉)4.最常見的說法：“雖然我們能未能達成季度目標，但隻要改正一下XX(比方說解雇銷售人員)，公司還是會一片坦途(強心劑)。

摘要：一家公司之所以成立董事會，是為了成為你在艱苦時期的支柱，你需要讓董事會參與公司的運營。除此以外，對董事會進行培訓也很重要，因為隻有這樣他們才能真正理解你的公司。

頭兩點建議是你現在就可以開始著手的，也是防止錯失季度目標的手段。在全麵掌握公司的基本情況後，董事會成員能夠以適度的眼光看待指標，保持冷靜。

記住，董事會會議是為你，而不是投資人服務的。2月早些時候，我在SaaStr大會上作了演講，這一會議大概是目前為止與早期企業應用開發公司最相關的活動。

”(這是夢想)3.“我們沒完成目標，完蛋了，沒希望了。你該如何做?經常出現的陷阱以下是你不能做、不要說的：1.“雖然我們未能達成季度目標，但其他還是很不錯的。這類情況一旦出現，會導致你身邊的人紛紛質疑，“這家公司能不能行?”“CEO是否知道自己在做什麽?”懷疑的聲音悄悄潛入員工的耳朵，甚至董事會成員的心裏。”這些說法的可信度都不太高，隻是人在特定情況下的自動反應，讓你看上去好像一切盡在掌握。

你會開始質疑所有，但與此同時要提醒自己，公司的上上下下都在等你給出答案。生活似乎總在刀鋒上忐忑而行，隨時隨地都有掉下去的可能。

你應當談論自己腦中的所思所想，這可能是董事會會議上最重要的部分。誠實地坦白自己和團隊在工作中出現的失誤，幫助董事會理清所發生的一切，找出問題根源，不管這個根源會讓人多麽不愉快。

但在辦公司的幾年裏，我和團隊沒有感受到多少成功。你會感覺自己把一切都搞砸了，讓大家失望了，曾經承諾的美好未來也沒能實現。

比方說你可以提出這樣的要求：“如果能在金融垂直行業找到5個客戶，和他們進行直接交流就太好了，那樣我們能了解公司是否適合這一市場。我的建議是：勇敢地承認它!當然，你也要幫助董事會捋一捋過去一個季度發生了什麽。相反，你應當積極與董事會進行溝通。這次演講的目的就是為大家提供一份指導，在錯失季度目標的時候應當如何應對。

比未完成目標更重要的是，你會如何應對這一局麵。在運營公司的過程中，你所能遇到的最糟糕的情況就是：未能達成季度目標。

你需要確保所有董事會成員均能以三句話來解釋公司性質，公司的優勢，以及在重要市場的獲勝手段。”或者你可以問：“你能在招聘市場營銷副總裁的問題上幫我一把嗎?”或者“能和我一起過一遍產品行嗎，讓我們來討論一下如何簡化工作流程。

不是說派他們做低層次的苦力，或分擔繁重的任務，而是在某些重要問題上尋求幫助。你可以提前分發相關材料，將錯失季度目標定為會議需要解決的首要問題。

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